“Il più delle volte il benchmarking è il metodo più sicuro per garantirsi la mediocrità.” Richard Normann

Di seguito il numero di Luglio-Agosto 2009 della rubrica Talent Shop pubblicato sulla rivista Food Magazine. QUI l’articolo in pdf.

Sono appena tornato da un giro di punti vendita in un’area con un raggio di circa 100 km nel Nord Europa. Ho visitato circa 30 superfici di 14 insegne che fanno capo a otto diversi gruppi. È stato un viaggio istruttivo, ma che rischia di rivelarsi inutile.

Istruttivo perché, pur in un’area molto piccola di due nazioni altrettanto piccole,la varietà nelle strategie dei differenti gruppi ha dell’incredibile. Sotto ogni aspetto – layout, assortimenti,prezzi, promozioni – i retailer scelgono opzioni diverse. Non si tratta d’ignorare la propria concorrenza: semmai, di concorrere.

Eppure questo viaggio sarà inutile, perché in Italia il panorama è completamente diverso: vige il più assoluto dei conformismi. Prendiamo per ipotesi un’area anche più grande per popolazione, ma simile per reddito pro capite: se visitassimo punti vendita tra Torino e Venezia, l’esperienza sarebbe completamente diversa. Benché operanti sotto diverse insegne , i punti vendita sarebbero sostanzialmente gli stessi per layout, assortimento, comunicazioni, promozioni, raccolte punti, ecc. Con le solite lodevoli eccezioni. Eccezioni, appunto.

In Italia, la sola differenza consiste nel livello d’applicazione di un pensiero unico: si va dagli integralisti agli ‘atei devoti’, fino ai ‘credenti non praticanti’. Le cause di questa omogeneità sono diverse.

Culturali: il modello di riferimento sono le aziende francesi; quelle italiane sono mediamente più piccole e investono meno in innovazione. Di recente, l’uso di massa del benchmarking ha avuto il merito di spingere le aziende a guardare oltre il proprio orticello, ma il demerito di convincerle che basta copiare. È uno strumento utile, ma spesso usato in modo piatto senza tener conto dei limiti che distorcono l’efficacia dei risultati. Tra quelli più noti, secondo l’Harvard Business Review, è che le aziende pessime e quelle eccellenti hanno molte più cose in comune di quanto si vorrebbe: a differenziarle è il risultato economico. In sostanza, qualunque dimensione prendiate in esame, troverete sia aziende eccellenti sia pessime con le stesse performance. Allo stesso modo, le eccellenti hanno performance diverse relativamente a singole dimensioni. Altro limite storico del benchmarking è il fatto che finiamo col selezionare sempre le stesse dimensioni: numero di referenze, costo del personale, costo della logistica (il primo da emulare verso l’alto, i costi verso il basso).

Insomma, tendiamo a isolare dimensioni facilmente misurabili in sé, pensando che siano queste a contribuire in modo decisivo ai risultati e ignorando tutto il resto. Molti hanno visto come causa principale dell’esplosione degli assortimenti la mano dell’industria, con i famigerati listing fee. Forse anche certi progetti di benchmarking hanno contribuito. Al contrario si considerano irrilevanti – o quanto meno di secondaria importanza – ai fini del successo il clima aziendale, la qualità e la soddisfazione del personale. Vi lasciamo con il work flow di un progetto di benchmark. Vi prego, non fatene un riferimento.